Ett nytt ledarskap har skapats i och med den digital transformation. Verksamheten har ensamrätt på beslut gällande digital produkt, projekt, tjänst eller inriktning. IT är verksamheten och verksamheten är IT. Allt är digitalt. Det finns inga gränser längre. Verksamheten har tillräcklig ”digital kunskap” för att beskriva målet. Det gäller att nå ett gemensamt syfte och värde med samsyn av den gemensamma kunskapen om digitalt.
Det är säkert inte bara ”digitalt” som är svaret på varför ledarskapet har ändrats. Chef/SvD skriver att två trender inom ledarskap just nu är: modeller för värderingar och syfte. Att ha ett sunt ledarskap som bygger på goda värderingar motiverar medarbetarna att jobba mot ett högre syfte. Att få svar på ”Varför?” man utför ett arbete skapar mål och mening. Det blir enklare att driva igenom förändring när alla har med sig en framtidsvision om var vi är på väg. Att få med ”jag anser…”, ”eftersom…” och ”för att…” i slutet av varje mening skapar denna väg.
Våra digitala utvecklingsmetoder baseras numera på iterationer (agilt, Scrum etc) vilket skapar en bra stämning och progress i det dagliga arbetet.
Att vara duktig på effektstyrning och självutveckling är en förutsättning för ledarskapet. Framtiden är ljus för framtida ledare!
Du och jag är projektledare, utredare, teamledare, scrum master, agil coach eller nåt liknande… Namn på rollen projektledare förändras oftast över tid och uppdrag. Vardagen är dock densamma. Vi är de som är smörjoljan i ett projekt.
Bortom alla metoder så gör vi saker som får oss att lyckas med det vi gör. När man jobbar med likasinnade projektledare lånar man gärna små saker av varandra. Små saker som kan göra jobbet enklare. Jag tänkte bjuda på min vardag. Kanske finns det något du kan låna av mig som ger dig ett värde i din vardag.
Min vardag kan låta klämkäckt hurtig. Se igenom det och plocka de tips som gynnar dig.
MORGON
Vaknar gärna lite tidigare. Hinner med morgonbestyren och får lite tid över för att reflektera över dagen som jag har framför mig. Oftast börjar jag med mindfulness för att skapa ett lugn för att kunna presentera. Att känna till sig själv och se sig själv från ett helikopterperspektiv skapar självinsikt.
Morgonen fortsätter sedan med att få inspiration. Att läsa något som ger inblick i någon annan bransch, metod eller problemlösning gör att man kan få andra ögon för de aktiviteter som man själv försöker att slutföra.
Under restiden till jobbet visualiserar jag dagen för att organisera upp och prioritera möten, egen arbetstid samt vad som är viktigast att slutföra innan dagen är slut. Som konsult kan restiden variera vilket innebär att man får justera vad man gör under resan. Oftast tycker jag om att studera eller få inspiration från podcast eller böcker. För att få inspiration, överblick och bredd använder jag oftast material som summerar ett ämne eller en bok.
FÖRMIDDAG
Väl på jobbet/uppdraget så är det viktigt för mig att först träffa projektgrupperna eller teamen. Oftast jobbar jag inom någon agil metod som tex Scrum. Efter flera år i vattenfallsprojekt tycker jag att agilt är ett klart steg framåt i produktivitet och bättre leveranser. Tycker att varje morgon ger framdrift när man tillsammans i grupp kort stämmer av dagen. Varje projektmedlem ger korta svar på frågorna ”vad som hände igår”, ”vad händer idag” och ”finns det några hinder”. Mötet får inte vara längre än 10 min och med ett team på en handfull personer. Tänk på att metoden även fungerar för grupper som inte nödvändigtvis jobbar med IT-utvecklingsprojekt.
Nu har jag en klar bild över dagen. Jag antecknar (på papper!) och kompletterar min att göra-lista. Jag uppskattar varje aktivitet i antalet 25 minutersintervaller (enligt Pomodoro metoden). Alla aktiviteter är indelande i små hanterbara intervaller på ca 25 min. Efter varje intervall försöker jag att röra på mig, hämta kaffe eller prata med kollegor för att sedan återvända till nästa fokusintervall.
Till varje möte under dagen ska det finnas mål och ett varför. Jag undviker möten som bara har en rubrik. Under mötet sker mina anteckningar på papper eller på whiteboard. Eftersom whiteboardpennor i mötesrum aldrig fungerar så har jag med mig egna pennor. Tar oftast en bild för att dokumentera whiteboardtavlan.
Effektiva möten är de som: har korta och koncisa presentationer, man bli överens om att man (eventuellt) är oense, inte har parallella diskussioner, alla är delaktiga i och angriper idéer inte människor.
EFTERMIDDAG
Till eftermiddag har oftast teamet kommit vidare med aktiviteterna som bestämdes under morgonen. Feedback och återkoppling till vad som är gjort och varför vi gör det. Skapa god stämning i feedbacken genom att vara ärlig på riktigt! Att lita på teamet och den agila metoden gör att teamet själva löser aktiviteterna utan inblandning av mig. Att skapa självstyrande team gör ledarskapet till en coachade roll.
Effektstyrning har varit med i min verktygslåda under en tid. Min fokus, leverans av värde och prioriteringar har förbättras. Vid varje problem, krav och aktivitet fråga jag mig själv VAD detta handlar om och VARFÖR det uppstår och VEM som man gör detta för. Att skaffa sig kunskap om VARFÖR, VAD och VEM gör att HUR blir enklare att definiera för dig själv, teamet och organisationen.
I slutet av dagen skriver jag ner de tre viktigaste sakerna inför morgondagen.
KVÄLLEN
På väg hem så stänger jag dagen genom sätta ”betyg” på dagen och min prestation. Detta är ett bra sätt att senare gå tillbaka i dokumentationen för en bekräftelse på vilka dagar som funkar bäst och de som är mindre bra. Det leder till självinsikt och prioriteringar för framtiden.
TIPS
Jag har tre digitala inkorgar: arbetets mail (Outlook), privata mail (Gmail) och Att göra-listan (Evernote). Jag ser till att alla mail som någon har skickat som kopia till mig filtreras bort till en ”kopia-Inkorg”. Mail som inte skickats direkt till mig kan vänta. En dag i veckan har jag ett möte med mig själv där jag planerar min veckas Att-göra-lista. Jag lägger dessa i ”Sprint” vilket betyder att det är saker som slutföras nästföljande vecka. Under veckan värderar jag inkorgarna och ser om det är något nytt som ska flyttas in i ”Sprint”. Från denna lista genomför jag sedan uppgifterna och jag sätter en etikett med aktuellt ämne. Vid arkivering blir sedan uppgiften sökbar som referensmaterial.
Jag använder ofta dessa appar:
Mindfullness appen
Blinkist – används för inspiration och kunskap. Sammanfattar böcker på 15 min
Office Lens – för fotografering whiteboard och papper för lagring digitalt.
Pocket – prenumeration av nyheter och bloggar
Evernote – digital arkivering av anteckningar, whiteboard, foto och webbklipp
LinkedIn – mitt nätverk och omvärldsbevakning
Podcaster – poddar inom näringsliv
JONAS JAANI
Jonas Jaani är konsult på Sogeti. Jobbar med förändringsledning, projekt och IT inom stora och medelstora organisationer i offentlig och privat sektor. Mer tips finns på www.jonasjaani.se och via podcasten om digitaliseringen: Effekten www.effekten.se
Allt fler organisationer vill bli snabbare och anpassa arbetet till en allt mer föränderlig värld. Linjeorganisationen utmanas av nya metoder och idéer,
Inom utveckling används allt som oftast agila metoder för att genomföra projekt på ett mer effektivt sätt. Fokus ligger på nytta och snabbare resultat.
Nicklas Weman sammanfattar och svarar:
Vad är agilt för dig?
En affärsstrategi. Företagande beskrivs ibland metaforiskt som ett schackspel. Skulle du spela schack med en traditionell strategi var du tvungen att göra upp en plan på förhand, exekvera dina drag och vidhålla kurs oavsett utkomst. När du spelar med en agil verksamhet har du möjlighet att starta i en hypotes, exekvera ett steg i taget, sedan utvärdera och anpassa beroende på hur det går. Ett företag väljer en agil utvecklingsstrategi när det är viktigt att tidigt utvärdera hypoteser kring produkten och den marknad den ska agera på.
Vilka är de vanligaste felen man gör när man ska utveckla enligt en agil metod?
Man glömmer att ställa sig frågan ”varför?”. Ett vanligt misstag är att lista agil verksamhet som ett organisationsmål. Att jobba agilt är en strategi, inte ett mål. Som ledare bör du förankra både vision och progress i affärsverksamheten. Ett annat vanligt fel är att tro att förändring kan ske i ett mötesrum. Vid en agil transformation är en powerpoint bara början. Det är viktigare att medarbetarna ställer frågor än att du har svaren.
Vad är din checklista för bästa resultat gällande agilt utvecklingsarbete?
Kontinuerlig förbättring är i hjärtat av all modern utveckling. Lyckas man med det kan man i princip misslyckas med allt annat och ändå vinna marknaden.
Uppmuntra team att våga prova nya saker. En organisation kan inte vara agil och stillastående på samma gång
Använd ordet experiment istället för förbättring. Experiment ger värdefull data oavsett utfall
Skriv förväntning på varje experiment och följ upp och utvärdera resultatet. Det är först vid utvärdering man kan konstatera förbättring
Gör förväntningar mätbara. Ibland är objektiv data svår att tillgå, men subjektiva mätvärden kan fungera lika bra. Spotifys ”Squad Health Check model” är ett bra exempel. https://labs.spotify.com/2014/09/16/squad-health-check-model/
Fokusera på ett isolerat experiment i taget (divide and conquer). Det finns inget som är så tillfredställande som att bli klar
Kom ihåg ”Happy team – happy company”
Den sista var ett citat från en tidigare kollega, som senare kom att bli ett mantra i en av de mest framgångsrika agila konstellationer jag träffat på.
Det är i användningen nytta skapas. Styr man på nytta och effekt når man användarens förväntningar och behov. Effektstyrning/effektkartläggning är en metod för att få fram det viktiga i projekt och skapa ett framgångsrikt projektresultat.
Magnus Weström och jag pratar om nyttan
Vad är effektstyrning för dig?
Effektstyrning för mig är att styra ett projekt (kan vara produktutveckling, tjänsteframtagning, förändringsarbete mm.) mot att på bästa sätt uppnå den önskade effekten. Detta genom att ta fram, och iterativt arbeta med, en effektkarta.
En effektkarta är, för mig, ett enkelt ramverk för att strukturera mål- och kravbild.
Kortfattat så innebär det att man sätter upp effektmål som definierar VARFÖR man gör något. Effektmålen består av själva målen, samt mätpunkter som definierar vad mål-nivån är och hur man ska mäta att man uppnått dem. Under effektmålen sätter man upp VEM det är som har behov som man ska tillgodose, dvs. användarna.
För varje användare sätter man sedan VAD användarna har för behov. Till behoven kopplar man slutligen HUR vi ska uppfylla dessa behov dvs. funktionerna, designen, tekniken och allt det där andra som vi i IT-branschen tycker är så roligt.
Så vi har inte styrt på effekt tidigare när vi skapat IT-system?
Troligtvis så styr du som läser detta inte mot önskad effekt i det projekt du just nu jobbar i, eller gjort det i något projekt du jobbat i.
Håller du inte med? Låter det hårt? Om du kan svara på frågorna nedan så är jag nog skyldig dig en ursäkt:
– Vilka är de viktigaste verksamhetsnyttorna (effekterna) ni ska uppnå i ditt projekt?
– Hur ska ni mäta effekterna?
– Vad var nivån på mätpunkterna när ni startade?
– Vad är nivån på mätpunkterna just nu?
– Vad är nivån när ni är klara?
– När uppskattar ni att ni uppnått mål-nivån?
– Kan du säga vilka behov, för vilka användare, som varje krav löser? Vilket effektmål är det kopplat till?
– Hur vet ni att användarna har dessa behov?
Vad behöver man göra för att lyckas med effektstyrning?
Helt ovetenskapligt skulle jag vilja definiera följande nivåer av effektstyrnings-mognad:
Man är inte medveten om behovet
Man har insett behovet men vet inte hur man ska börja
Man har gjort en effektkartläggning men inte uppnått önskade effektmål, eller vet inte om man gjorde det eller ej. Oftast beror detta på att man inte gjort en tillräckligt bra initial effektkartläggning baserad på en tillräckligt bra omvärldsbevakning, inte arbetat iterativt med effektkartan under hela projektet, eller så har man inte haft tillräcklig förankring eller uppbackning av den interna organisationen för att fatta beslut baserat på effektkartläggningen
Man styr sina projekt efter vilka effekter man vill att de ska uppnå, och man uppnår konsekvent dessa effekter.
Bedöm utifrån nivåerna var du tycker du och din organisation ligger. Om ni ligger på nivå 1, 2 eller 3 så är det korta svaret att ni borde höra av er så kan vi påbörja arbetet med att uppnå er effektstyrning!
Affärer är globala. Utveckling och produktion kan spridas över världen. Snabbare utveckling och sänkta kostnader är grundtanken med utlandsentreprenad eller offshore.
Jörgen Nybrolin och jag samtalar om ämnet.
Vad är offshore och vilken nytta når man med att lägga utvecklingen till ett annat land?
Offshore när det benämns i sammanhang kring mjukvaruutveckling innebär att hela eller delar av utvecklingen placeras i ett annat land. Enskilda företag kan ha egna benämningar på sitt koncept kring offshore. Exempelvis använder mitt företag Sogeti benämningen ’Rightshore’ och inkluderar då utöver leverans från utlandet även bestämda metoder och arbetssätt för utvecklingsprocessen.
Underförstått är att utvecklingen placeras i ett låglöneland så att kostnaden för mjukvaruutvecklingen blir lägre med förflyttningen. En annan viktig nytta som man inte ska bortse ifrån är kapaciteten. I Sverige händer det såklart att vi vid en given tidpunkt inte har tillgänglig kapacitet hos rätt typ av resurser. Genom offshore får vi tillgång till en helt annan mängd välutbildade systemutvecklare. Sogeti som exempel igen har genom vårt systerbolag Cap Gemini tillgång till över 50 000 systemutvecklare bara i Indien.
Vilka är de vanligaste felen man gör gällande offshoreutveckling?
Att man underskattar svårigheten i att fysiskt sitta på olika platser. Eller snarare, man överskattar tilltron till digitala kommunikationshjälpmedel. Det är så lätt idag att säga att avstånd inte spelar någon roll i och med att projektmedlemmar kan kommunicera genom mejl, Skype både utan och med video, TFS och allt vad som nu står till buds.
Hanteras inte detta bättre skapas ett ”vi-och-dem”-klimat på båda platser, vilket hämmar effektiviteten. Det är superviktigt att processen för offshore-leverans omfattar fysisk närvaro. Vilka som behöver ses och i vilken grad är naturligtvis olika från projekt till projekt. I bland krävs det fysisk närvaro under hela projektet av en eller flera representanter från det andra landet, vice versa, eller enstaka besök.
Vilka är de bästa råden gällande offshoreutveckling?
Såklart övergripande samma råd som för all mjukvaruutveckling, det vill säga att man ska ha tydlig kravbild och så vidare, men det förkortar vi bort här. Istället det som blir mer specifikt vid just offshore:
Analysera projektet och bedöm var svårigheten ligger. Är det kravhanteringen, systemarkitekturen, integrationer, testprocessen eller något annat? Planera för ansvarsfördelningen och upplägget för den fysiska placeringen av olika projektroller utifrån din analys. Vilka ska sitta lokalt, vilka kan sitta i annat land?
Samhörighet och sammanhang är superviktigt för alla individer, oavsett fysisk placering och oavsett yrkesroll. Förstår man inte sitt sammanhang eller känner inte engagemang för sin uppgift blir ingen människa på jorden effektiv i sitt arbete. Avståndet försvårar detta, så gör ditt bästa för att involvera alla projektmedlemmar på bästa tänkbara sätt. Få alla att känna engagemang och så långt som möjligt förståelse för helheten.
Var lyhörd och skapa tidigt en dialog för kulturskillnader. Jag har exempelvis hört kompisar i globala produktbolag som av andra europeiska chefer blivit tvingade att resa eller jobba på midsommarafton. ”Det är ju en vanlig fredag”. Relationen och engagemanget hos mina kompisar blev knappast bra under detta tvång. Hur tänker och vad gäller för medarbetarna i teamet som sitter i det andra landet? Vad är viktigt att respektera hos dem? Vad betyder det när en medarbetare säger si men leverar så? Vad kommer det sig? Skapa tidigt en öppen dialog åt båda håll kring detta. Det här är lätt i teorin, men väldigt svårt i praktiken. Kulturskillnader måste tas på allvar för ett effektivt samarbete. Bemöt med respekt.
Du måste vara inloggad för att kunna skicka en kommentar.