Hem » Arkiv för april 2016

Månad: april 2016

Ledningen har ingen kontroll på IT-projekt. Varför?

Jo, det kanske de har men hur är det med engagemanget och kunskap om dessa? IT-projekt påverkar hela verksamheten ännu mer än tidigare. Jag hoppas att jag har fel men jag upplever inte att ledningen i många organisationer kan och vill förstå hur stor påverkan ett eller flera IT-projekt har på verksamheten.

Jo, jag förstår att IT inte är det ledningen ska hålla på med. Jo, jag förstår att ledningen ska leda personal och syftet med organisationen. Men vänta nu. Leda syfte och personal kräver verktyg, maskiner, kunskap, strategier, idéer, innovation och motivation. Det är just när allt är i harmoni och genomtänkt som organisationen blir lyckosam.

Vad är felet? Det pågår för mycket IT-projekt utan ledningens styrning. Det blir projekt på projekt. Det har under flera år pågått ett lopp för att hinna först i digitaliseringen så att man har glömt bort vanlig förändringsledning och projektstyrning. Organisationer försöker rädda situationen med att tillsätter grupper (ett projekt?) som ska styra projekten rätt. Och om vi är riktigt duktiga så har vi samlat en lista på alla projekt vi har i organisationen. Listan är i prioritetsordningen efter en prioritet som någon (jag brukar säga ”amöban”) har bestämt är rätt.

Det blir många fel på en gång. Många projekt. Alla projekt är prioriterade. Gärna projekt inom någon ny ”ball” teknik som en leverantör har bestämt är framtiden. Ledningen fattar inte vad som är problemet. Varför kan vi aldrig bli klara med våra IT-projekt? Det är väl bara att göra. Mina barn kan ju göra det där på sina iPads!

Är det verkligen så här illa? Nej säkert inte. IT-projekt har tidigare utgått mycket från verktyg eller system där man har haft en relation med en process eller avdelning (ex CRM med försäljning, ERP med ekonomi, Internetsida med marknadsföring etc) Men nu gäller det att jobba med affärsnyttan mer än någonsin. Allt dessa verktyg och system har ofta ett sammanhang och ska effektivt jobba tillsammans med varandra.

Det är bara de som håller ihop projekt i ett sammanhang med ledningens kunskap och stöd som kommer att överleva.

Som projektledare blir man en nyckelspelare för att pedagogiskt förklara sammanhang och effekter för ledningen. Ju enklare man kan berätta och beskriva ju enklare blir det att komma framåt.

Tips för att se sammanhang mellan IT-projekt:

1 Vilket sammanhang till vilken nytta

Förenkla och hitta sammanhanget på en mycket hög nivå och börja arbeta fram sammanhang. tex:
Behandlar vi information i projektet.
Behandlar vi siffror i projektet.
Behandlar vi flera system i projektet.
Köper vi in utrustning i projektet.

2 Få ledningen att vara med på sammanhanget

Ledningscoacher kan hjälpa till med att strukturera och hjälpa ledningen framåt. Program, initiativ och satsningar kan grupperas i målbilder i ett sammanhang. ex ”Fokus detta halvår är informationsspridning och affärsflöden. Vilka projekt ger effekt. Vilka projekt fryser vi och varför?”. Om möjligheten finns så bör man i ledningen tillsätta ”två vd:ar” En som är extern och en som är intern (den sistnämnda även ibland kallad administrativ chef eller kvalitetschef) Min erfarenhet är att man då snabbare kommer framåt. Processerna blir tex enklare att styras om under resans gång.

3 Prioritera ordningen på projekten

Vilket sammanhang är viktigast och vilket projekt i sammanhanget är viktigast. Allt kan inte vara viktigt just nu. Man måste kunna ta det i steg. Tänk bara på att du inte kan sitta och vänta på att femårsplanen ska bli klart. Digitaliseringen springer om dig om du är stel. Se till att hitta flexibilitet i tidplanen och processer. Det finns metoder för detta… använd dem.

Antalet projekt och digitaliseringen bör komma i balans. Vilket är ditt bästa tips?

4 frågor projektledare alltid har svar på

Du har 30 sekunder att beskriva ditt projekt. Vad säger du? Oavsett metod, storlek och budget ska du när som helst kunna svara på dessa frågor om ditt projekt:

1 Vad är projektets effekt, mål och plan?

Beskriv vad som kommer hända efter att projektet är klart. Tex ”Effekten av projektet blir att vi kommer att tjäna mer pengar inom området y” eller ”Effekten kommer att bli en sammanhållen säljorganisation”.
Målet beskriver vad som görs i projektet. Tex ”Målet är att upphandla verktyg x för att kunna skapa system y och etablerar en förvaltning z”.
Planen/roadmapen beskrivs i steg/delmål. Tex ”Under maj gör vi upphandlingen. Under juni börjar utveckling. Parallellt med utvecklingen skapar vi förvaltningen. Allt ska vara klart i november”

2 Vilka aktiviteter har ni just avslutat och vad är nästa steg?

Sammanfatta de viktigaste aktiviteter. Beskriv hur dessa främjar mål och effekt. Redovisa en kort agendan för aktiviteter som inträffar de närmaste 4-6 veckorna.

3 Vilka projektrisker finns?

Det är svårt att leda och styra risker. Du bör kunna beskriva de risker som kan göra att projektet får sig en törn. Det är också projektledarens roll att beskriva hur man gör för att riskerna inte ska bli ett problem.

4 Hur mår projektgruppen?

Beskriver hur personerna mår och ge en ”effektgrad” på teamet och intressenterna. Hur är din egen förmåga som projektledare? Om du svara negativt på din egen förmåga bör du se till att justera dig själv eller avsluta ditt engagemang i projektet.

Multiprojektmedlemmar är ett problem. 4 idéer på åtgärder.

Du kanske tillhör en projektorganisationen eller så tillhör du en organisation med löpande verksamhet och projekt. Oavsett så finns för många projekt i de flesta organisationer.

Personalresurserna räcker inte till för att vara med i alla projekt. ”Multitaskande” projektmedlemmar (oftast personer i ledande positioner) är ett problem eftersom det inte blir någon tid över för annat än projekt. Effekten börjar minska på medlemmarna och projektet.

Man är medlem i många projekt och är på möte efter möte och har inte tid att reflektera, värdera och besluta om information som man exponeras för i respektive projekt.

Trots att organisationen är duktigt på att sätta rätt roller i projekt innebär det inte att det fungerar i praktiken. Folk är borta, sjuka, ej engagerande, bryr sig inte, har för lite tid, stressar, ”räcker inte till” etc.

Hur många projekt organisationen kan orka med avgörs förstås av storleken på projekten. Fick man önska så borde organisationer bli bättre på att prioritera antal projekt och resurskvalitet i projekt. Att värdera kvalitet på projektdeltagarna bör vara en faktor som man bör ta hänsyn till när man avgör hur många projekt som ska pågå samtidigt.

Oftast är det någon från ledningen som är med i många projekt (som medlem, styrgrupp, referens etc). Det farliga är att denna person/er tar beslut i projekten och kommer inte ihåg vad man beslutade. Det finns också en chans att man inte kommer ihåg projektets innehåll och man har inte hunnit med att förstå och sätta sig in i vilket sammanhanget projektet existerar. Det innebär att man inte heller får en överblick över alla projekt man är med i. Det som också händer är att projektledarna för respektive projekt tar besluten av en ”ledningsperson” och viftar med detta för övriga projekt i organisationen. Projekt med dessa beslut skapar ett smärre kaos av småpåvar med tillhörande projekt.

Min erfarenhet av tex IT-projekt är att ledningen inte har kunskap om vilket sammanhang ett enskilt projekt har. Om sedan ledningen är med i flera projekt kommer det leda till att man exempelvis tar beslut på att använda ett specifikt verktyg utan att någon har förstått eller sett över alla ”verktygsprojekt”. Multideltagande projektmedlemmar leder här till kolosbildningar av verktyg som letar ett sammanhang. Det är då ledningen vill starta projektkontor för att få styrning på alla projekt. Dock löser det inte problemet. Det finns fortfarande för mycket projekt och för många multimedlemmar (sen är också min uppfattning gällande IT att vi behöver ett generationsskifte i ledningen i många organisationer. Jag menar då inte ålder utan ”digital mognad för att förstå och ha en uppfattning om vad IT kan göra. Eller ”digital transformation” som är modeordet för dagen”)

Börja lösa upp problemet med att personer som är medlemmar i för många projekt:

1 Färre projekt

Värdera hur många projekt organisationen orkar med. Hur mycket tid har vi till varje projekt i förhållande till resurser. Vad är viktigast för våra projekt om man endast fick välja en sak: kvalitet, tid eller pengar.

2 Prioritera projektets effekt

Värdera varje enskilt projekt och försök även gruppera in projektet i ett sammanhang. Vilken är den optimala effekten och verksamhetsnytta. Varför finns projektet/en. Kan vi undvika att starta flera projekt samtidigt och bara ta det som är viktigast nu och de andra efteråt i prioritetsordning.

3 Kvalitetsresurser

Hur är kvalitén på de resurser som ska finnas i projektet. Behöver vi ta in externa resurser. Klarar projektmedlemmarna att leverera en tillräckligt bra nivå för att projektet ska ge resultat.

4 Kan vi separera projekt från den dagliga verksamheten

Kvaliteten på projekt blir bra om man låter medlemmar jobba heltid och sitta tillsammans. Är detta möjligt för organisationens projekt.

Det handlar om att aktivt diskutera problemet med multiprojektmedlemmar och nå fram till en optimal lösning. Organisationen kommer att må bra av det.

Projektsuccé: Ställ 7 frågor som hjälper dig till rätt omfattning.

Har du också svårt att säga nej? Blir ditt projekt bara större och större? Som projektledare får man ibland agera vakt mot de som försöker att ta tid, pengar och resurser av projektet. Allt som släpps in påverkar projektets storlek. Ta med avgränsningar och omfång redan från början och du kommer att få ett fantastiskt projektresultat.

En av förutsättningar till att projekt lyckas är att man i direktivet klart och tydligt har definierat vad projektet ska göra och vad man INTE ska göra. Alla har förväntningar och uppfattningar om projektets omfattning. Det kan finnas de som helt plötsligt dyker upp från höger börjar äta på ditt projekt. Bara för att projektet använder ett verktyg och ”de där bra människorna” innebär detta inte att projektet ska göra allt som någon har kommit på i stunden.

Se till att projektets omfång blir bra för dig och alla formella- och informella personer och grupper. Se upp med att påverka projektets storlek negativt för då blir du aldrig klar.

Sju frågor om projektets omfattning:

1 Vem äger egentligen definitionen av projektets omfång och avgränsningar?
Den som sponsrar eller äger projektet kanske inte har den hela bilden eller kanske inte har rätt att ta alla beslut. Finns det inofficiella intressenter som man måste ta med i projekt? Tänk även på att detta kan vara flera personer. Se till att samla dessa för att reda ut alla detaljer.

2 Vem godkänner avgränsningar och storleken av projektet?
Se till att rätt personer och rätt grupper är med i godkännandet. Projektägaren kan vara denna person/grupp men det kan också vara de som senare ska använda resultatet av projektet. Om gruppen är oense om avgränsningarna är det din uppgift att medla och nå samförstånd.

3 Vad ska levereras?
Få en bra uppfattning om projektets nytta. Förstå vad projektets ska åstadkomma. Vem mår bra av projektresultatet och vad känner denna person/grupp när man använder projektresultatet. Det är enklare att nå leverans om du förstår den verkliga nyttan. Detta beskrivs i affärsnyttan och/eller projektdirektiv men glöm inte bort att även intervjua personerna/gruppen som ska ta del av nyttan.

4 När ska leveransen anses vara klar?
Vilka parametrar ska levereras. Det är alltid en fördel att de är mätbara, enkla och begripliga. Vad och vilken/vilka parametrar kommer innebära projektsuccé? Se till att mäta dessa parametrar innan, under och efter projektet. Ibland så kan det även finnas något ytterligare än leveransparametrarna som ska uppfyllas. De kan beskrivas i känslor. (Jättejobbigt för oss projektledare som gärna går igång på listor och siffror)

5 Hur mycket får projektet röra sig inom ramarna?
Tid, pengar och kvalitet. Dessa ska alltid vara i harmoni. Att hålla sig inom ramar är bra men fråga dig och projektägaren ”om kriget kommer vad är viktigast”?: allt hålla i tid, pengar eller kvalitet. Denna förståelse mellan projektledaren och projektägaren är viktig eftersom den kommer leda till bättre beslut under projektet.

6 Vilka antaganden finns?
Alla gör antaganden och har idéer på vad projektet ska göra. Se till att dessa matchar projektets leveransparametrar. Om de inte matchar är ditt jobb att förklara och se till att alla förstår leveransen. Ställa de rätta frågorna, dokumentera, rita och berätta för att få antaganden att gå i linje med projektet.

7 Är allt med?
Få alltid med en öppen fråga om det saknas något. Låt alla reflektera och försäkra sig om att de fått med allt de vill i projektet. Frågan kan ställas både i början och under projektet.

Detta är en start. Det finns mycket mer att göra gällande projektets omfattning än att ställa dessa sju frågor. Att prata om omfattning är ett bra sätt att få en fantastisk start på ditt projekt.