”Förändring är skönt.” ”Förändring är bra!”. Hur många gånger har du hört det? Kanske aldrig. Att förändra en verksamhet är alltid förknippat med utmaningar. Projekt innehåller oftast någon förändring. Man vill ta sig från ett läge till ett annat. Att samtidigt driva projekt och förändring kan vara en utmaning.
Under de senaste åren har förändring fått olika namn i våra organisationer. Det senaste ”modeordet” är digital transformation (som är samma sak som ”snabba på med det digitala annars kommer ni sist”)
Allt handlar dock om människor och deras sätt att vilja skapa förändring. Förändringsledning utvecklar organisationen, grupper och individer. Det finns många bra modeller och metoder för förändringsledning. Tex Prosci och John Kotters modeller. Under senare år har även Lean och agila metoder börjat användas inom förändringsarbete.
Om du ska bli riktigt bra på förändringsledningen kräver det många års erfarenhet. Det finns ingen quickfix och enkel modell att följa (tex rekommenderar modellerna att man ska engagera människor. Enkelt va? Det är ju bara att spreja dem med den där magiska engagemangssprayen som du har liggande i lådan)
Min erfarenhet gällande förändringsarbete:
- Tänk på att 80% allt som är gnäll, problem, jobbigt och svårt utgörs av 20% av människorna, aktiviteterna, verktygen, projekten. Hitta de 20% och du hittar de förändringar som är viktiga att förändra och prioritera de som ger mest värde tillbaka.
- Alla som är inblandade i förändringen ska bli en del av förändringens syfte och mål. Oftast hör man i organisationer att man sitter och väntar på ”bara vi får det där nya systemet kommer allt att ordna sig”. Det handlar om att börja med varför. Varför gör vi detta och varför ska jag bry mig? Om man får alla att se sin egen betydelse i sammanhanget samt ett engagemang runt förändringen skapar man i självstyrande enhet som vill jobba framåt med förändring.
- Ledningen, ledningen, ledningen. Det räcker inte med att någon eller några vill skapa en förändring. Ledningen måste vara med på tåget (och förstå varför). Om inte detta sker så kan frivilliga och hjältar i organisationen otacksamt jobba på med förändringen tills de bränner ut sig (brukar ta 6 månader)
- Att tolka och beskriva en förväntan på vad som ska förändras handlar om vilken effekt var och en ser ska inträffa. Alla har en bild. Ledningens bild är viktigast. När man har en tydligt bild och känsla för vad man vill är vägen dit flexibel. Förstå vad som ska göras. En kunds önskemål, krav och förväntan brukar vara en bra inspirationskälla till bilden på förändringen.
- Begränsa vad som ska göras. Alla beskrivna effekter är säkert bra men vilka är viktigast. Effekter ska ställas till mot prioriterade nyttor, visioner och magkänsla. Det är då man verkligen gör det man tror på. Det kanske inte alltid är rätt men man har gjort en prioritering.
- Kommunikation av förväntat resultat av förändringen bör ske tidigt och kontinuerligt under hela förändringsarbetet. Min erfarenheten är att liknelser i kommunikationen fungerar bäst. Att skapa paralleller till sporten eller militärens värld brukar fungera. Att tex beskriva förändringen med att spela på samma plan med spelare, lag, läktare, coach och bollar etc brukar fungera för mig när jag beskriver i liknelser vad förändringen går ut på.
- Mät innan förändringen startat. Mät efter att förändringen är genomförd. Mät mitt under förändringen. Genom att mäta tex resultat och/eller attityd kan man hela tiden följa hur arbetet går med förändringen. Man får då även möjligheten att agera och justera arbetet under resan. För att nå bästa resultat använder man samma mätning/frågor under hela perioden.
- Även om man har en klar blid av förändringen så bör man skapa en pilot innan hela förändringsarbetet startar. Börja tex med ett projekt som är greppbart i storlek och ger tillräckligt med nytta för att visa resultat. Det är under piloten man känner på hur organisationen klarar av en förändringen.
- Förändring kräver förvaltning. ”Vad händer dag 2, efter att vi har släppt bomberna?” frågade Barack Obama sina militärer före en aktion. Se till att under resan skapa en framtida möjlig förvaltning för förändringen. Det kan handla om tex organisation, resurser eller verktyg. Förändring ska sträva efter ett förvaltningsbart införande.
- Sätt upp ett mål när förändringen har nått nytta. Det kan vara i siffror eller i attityd/känslor. Även om förändringen nu ska vara ett ”normaltillstånd” i organisationen (som vid digital transformation) är det viktigt att sätta upp milstolpar som visar på en förändringsstatus.
Förändringsledningen är erfarenhet. Det finns modeller och metoder som stöttar men det pågår hela tiden en förändring hur människor tar emot ett förändring. Nya generationer och den digitala utvecklingen är några exempel på hur förändringsarbetet har förändrats de senaste åren.
Relaterat material
Effektiv metod ger framgång i IT-projekt och får verksamheten att älska IT igen
Effektiv projektstart – använd barnet i dig
Boken: Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation digital